Perché l’esperienza di consegna va considerata già nella fase di pre-costruzione

La realizzazione ottimale di un progetto inizia prima ancora che il team arrivi in cantiere. Per Agilité, rafforzare il legame tra la fase di pre-costruzione e quella di realizzazione significa collegare le decisioni commerciali, il programma, la catena di approvvigionamento e l’esecuzione pratica con molto maggiore anticipo nel processo.

I lavori potrebbero iniziare ufficialmente con la mobilitazione, ma molte delle decisioni che determinano il buon andamento di un progetto sono già state prese a quel punto. Il programma, la metodologia, la strategia di approvvigionamento, la catena di fornitura, i rischi e le ipotesi alla base di una gara d’appalto possono tutti influenzare ciò che accadrà mesi dopo in cantiere: ecco perché il project manager di Agilité, che si occupa della fase di pre-costruzione, crea un’importante interfaccia tra chi sviluppa la proposta commerciale e chi alla fine la realizzerà.

Guardare una gara d’appalto dal punto di vista della consegna.

I team di pre-costruzione devono capire i costi, l’ambito del progetto e le esigenze del cliente per poter cogliere le opportunità, ma è l’esperienza concreta sul campo che influenza il modo in cui tali esigenze vengono interpretate.

I capitolati d’appalto contengono inevitabilmente una notevole quantità di informazioni, e non tutti i requisiti hanno lo stesso peso pratico; ecco perché coinvolgere nelle discussioni qualcuno che abbia una prospettiva pratica può aiutare a individuare dettagli che sulla carta possono sembrare relativamente insignificanti, ma che potrebbero avere un impatto molto maggiore una volta iniziati i lavori.

In definitiva, questo significa porre domande relative all’attuazione finché c’è ancora tempo per agire in base alle risposte. Ad esempio: «Cosa potrebbe influire sulla sequenza delle attività? Dove potrebbero emergere difficoltà legate al programma? Quali elementi richiedono un coordinamento specialistico? Ci sono ipotesi che devono essere verificate prima di definire il prezzo e la metodologia?»

Non si tratta di togliere responsabilità al futuro project manager – che rimane comunque parte integrante di questa fase – ma di garantire che l’approccio orientato alla realizzazione sia presente già durante lo sviluppo della proposta, in modo che le ipotesi possano ancora essere verificate e le potenziali difficoltà affrontate.

Con l’aumento del numero di progetti in corso e di project manager in tutta Europa, dotare la fase di pre-costruzione di una risorsa dedicata alla gestione dei progetti ha portato anche un altro vantaggio: la coerenza.

Prima, i project manager gestivano le gare d’appalto parallelamente al loro carico di lavoro quotidiano. Inevitabilmente, le esigenze immediate di un progetto già in corso avevano la priorità, mentre persone diverse potevano adottare approcci diversi alla pianificazione, alla documentazione e ai colloqui. Coinvolgere i nostri project manager che si occupano del lavoro quotidiano insieme a il responsabile di progetto della fase di pre-costruzione crea un approccio e una mentalità coerenti, assicurandosi al contempo che i nostri responsabili di progetto in fase operativa rimangano concentrati sulla realizzazione e apportino le loro conoscenze specialistiche alle gare d'appalto dove sono più utili.

Un programma che va oltre la gara d'appalto.

Il programma è un aspetto in cui questo approccio coerente alla realizzazione è particolarmente importante, soprattutto perché, in fase di gara d’appalto, un cliente non può ancora rendersi conto della qualità dell’ambiente finito, ma può valutare se l’appaltatore ha ben chiaro il costo, il programma e il percorso pratico per realizzarlo.

Creare un programma non è solo un esercizio in cui si abbinano le date alle attività, ma qualcosa che riflette come funziona davvero l’edilizia in quel mercato, come interagiscono i vari mestieri e dove si trovano le dipendenze e i rischi. Quindi, se il progetto viene aggiudicato, il team esecutivo eredita un programma basato sull’esperienza pratica nel settore edile, che può essere sviluppato man mano che il progetto va avanti – invece di dover ricominciare tutto da capo.

Questa continuità è importante, perché un programma di gara non dovrebbe essere un documento creato solo per aggiudicarsi il progetto, per poi essere in gran parte accantonato in seguito. Le ipotesi formulate durante la fase di pre-costruzione devono reggere anche quando il team passa alla fase di realizzazione.

Fare in modo che il passaggio di consegne sia una transizione, non un azzeramento.

Lo stesso principio vale per il trasferimento di conoscenze. Un team commerciale potrebbe naturalmente concentrarsi sul prezzo, sui pacchetti e su dove si collocano il margine o le pressioni commerciali. Un project manager che prende in mano il Chi si occupa del progetto ha bisogno di queste informazioni, ma serve anche un altro livello di contesto, ad esempio: “Quali sono i rischi principali? Quali impegni sono stati presi durante la gara d’appalto? Quali parti interessate richiedono particolare attenzione? Quali sono state le discussioni più difficili? In quali punti il programma potrebbe trovarsi sotto pressione?”

Una prospettiva incentrata sulla realizzazione aiuta a prevedere le domande che il project manager potrebbe porre e garantisce che le risposte vengano raccolte prima del passaggio di responsabilità, colmando il divario tra la fase di pre-costruzione e quella di costruzione e trasformando le conoscenze acquisite durante la gara d’appalto in informazioni che il team di realizzazione può utilizzare.

Questo coinvolgimento non si ferma per forza il giorno in cui viene aggiudicato l’appalto. Nei progetti più complessi, il ruolo può continuare a sostenere la transizione mentre il team esecutivo prende in mano le redini, aiutando a conservare le competenze e le relazioni sviluppate durante la fase di pre-costruzione. Ovviamente, questo non sostituisce il project manager che si presenta al cliente: la persona che guiderà la realizzazione deve comunque entrare a far parte del rapporto con sufficiente anticipo, in modo da infondere nel cliente fiducia nella continuità del processo, dalla gara d’appalto fino alla costruzione. L’obiettivo non è quindi un passaggio di consegne netto da un team all’altro, ma una transizione graduale delle responsabilità.

Guardare la catena di approvvigionamento nel suo insieme.

Lavorare su più progetti contemporaneamente offre inoltre al team di pre-costruzione una visione più ampia della catena di fornitura, tra cui quali subappaltatori si occupano dei diversi tipi di lavoro, dove i partner hanno ottenuto ottimi risultati e in quali casi le relazioni instaurate in un progetto potrebbero andare a vantaggio di un altro. Questa prospettiva più ampia è particolarmente preziosa quando si ha a che fare con un portafoglio variegato di progetti di interni per uffici, negozi e altri spazi commerciali, dove le competenze e le capacità richieste possono variare da un progetto all’altro.

Inoltre, aggiunge un elemento umano all’approvvigionamento, perché una gestione efficace della catena di fornitura non consiste semplicemente nell’inviare richieste di preventivo e aspettare che arrivino le risposte, ma è qualcosa che richiede dialoghi, relazioni e la capacità di capire dove i partner giusti abbiano sia le capacità che la volontà di sostenere un progetto.

Iniziare le consegne prima dell’inizio dei lavori.

Per Agilité, questo approccio riflette un principio più ampio: la fase di pre-costruzione e quella di costruzione non dovrebbero essere due mondi separati. Un prezzo competitivo rimane fondamentale, così come una proposta convincente – ma nessuno dei due ha molto valore se l’approccio descritto durante la gara d’appalto non riesce a tradursi con successo in cantiere.