Warum die Erfahrung mit der Bauabwicklung bereits in der Vorbereitungsphase berücksichtigt werden sollte

Eine optimale Projektabwicklung beginnt bereits, bevor ein Team überhaupt vor Ort eintrifft. Für Agilité trägt die Stärkung der Verbindung zwischen der Vorbereitungsphase und der Projektabwicklung dazu bei, geschäftliche Entscheidungen, Zeitplan, Lieferkette und praktische Umsetzung bereits in einer viel früheren Phase des Prozesses miteinander zu verknüpfen.

Die Bauarbeiten mögen zwar erst mit der Mobilisierung sichtbar beginnen, doch viele der Entscheidungen, die darüber entscheiden, wie reibungslos ein Projekt ablaufen wird, sind zu diesem Zeitpunkt bereits getroffen worden. Zeitplan, Methodik, Beschaffungsstrategie, Lieferkette, Risiken und die einer Ausschreibung zugrunde liegenden Annahmen können allesamt Einfluss darauf haben, was Monate später auf der Baustelle geschieht – weshalb der Projektmanager für die Vorbereitungsphase bei Agilité eine wichtige Schnittstelle zwischen den Verantwortlichen für die Ausarbeitung des wirtschaftlichen Angebots und denjenigen bildet, die es letztendlich umsetzen werden.

Eine Ausschreibung unter dem Gesichtspunkt der Lieferung betrachten.

Die Teams in der Vorbereitungsphase müssen die Kosten, den Umfang und die Anforderungen des Auftraggebers verstehen, um auf sich bietende Chancen reagieren zu können; doch erst die praktische Erfahrung vor Ort bestimmt, wie diese Anforderungen ausgelegt werden.

Ausschreibungsunterlagen enthalten zwangsläufig eine beträchtliche Menge an Informationen, und nicht jede Anforderung hat in der Praxis das gleiche Gewicht. Aus diesem Grund können durch die Einbeziehung einer aus der Praxis stammenden Perspektive in diese Gespräche Details identifiziert werden, die auf dem Papier zwar relativ unbedeutend erscheinen mögen, jedoch nach Baubeginn weitaus größere Auswirkungen haben könnten.

Letztendlich bedeutet dies, Fragen zur Umsetzung zu stellen, solange noch Zeit bleibt, auf die Antworten zu reagieren. Zum Beispiel: „Was könnte die Abfolge der Maßnahmen beeinflussen? Wo könnte es zu Zeitdruck im Programm kommen? Welche Elemente erfordern eine fachliche Koordination? Gibt es Annahmen, die überprüft werden müssen, bevor der Preis und die Methodik endgültig festgelegt werden?“

Es geht nicht darum, dem späteren Projektleiter die Verantwortung zu entziehen – er ist nach wie vor ein wesentlicher Bestandteil dieser Phase –, sondern darum, sicherzustellen, dass bereits während der Ausarbeitung des Angebots ein umsatzorientiertes Denken im Vordergrund steht, sodass Annahmen noch überprüft und potenzielle Herausforderungen angegangen werden können.

Da die Zahl der laufenden Projekte und Projektmanager europaweit gestiegen ist, hat die Bereitstellung einer eigenen Projektmanagement-Ressource für die Vorbereitungsphase einen weiteren Vorteil mit sich gebracht: Konsistenz.

Bisher haben Projektmanager Ausschreibungen neben ihrem laufenden Arbeitspensum betreut. Dabei mussten zwangsläufig die unmittelbaren Anforderungen eines bereits laufenden Projekts Vorrang haben, während verschiedene Personen unterschiedliche Ansätze bei der Planung, Dokumentation und den Befragungen verfolgen konnten. Einbindung unserer Projektmanager aus dem Tagesgeschäft neben der Projektleiter für die Vorbereitungsphase sorgt für ein einheitliches Vorgehen und eine einheitliche Denkweise und stellt gleichzeitig sicher, dass unsere Projektleiter für laufende Projekte den Fokus auf die Umsetzung behalten und ihr Fachwissen dort in Ausschreibungen einbringen, wo es am nützlichsten ist.

Ein Programm, das über die Ausschreibung hinaus Bestand hat.

Der Zeitplan ist ein Bereich, in dem diese konsequente Planung besonders wichtig ist, zumal ein Auftraggeber in der Ausschreibungsphase zwar noch keine Vorstellung von der Qualität des fertigen Bauwerks haben kann, jedoch beurteilen kann, ob der Auftragnehmer die Kosten, den Zeitplan und den praktischen Weg zur Umsetzung versteht.

Die Erstellung eines Zeitplans ist nicht bloß eine Übung, bei der Termine den einzelnen Aktivitäten zugeordnet werden, sondern spiegelt wider, wie der Bau in diesem Markt tatsächlich abläuft, wie die verschiedenen Gewerke zusammenwirken und wo Abhängigkeiten und Risiken liegen. Wenn das Projekt also den Zuschlag erhält, übernimmt das Ausführungsteam einen Zeitplan, der auf praktischer Bauerfahrung basiert und im Laufe des Projekts weiterentwickelt werden kann – anstatt ganz von vorne beginnen zu müssen.

Diese Kontinuität ist wichtig, denn ein Ausschreibungsprogramm sollte kein Dokument sein, das lediglich zum Zweck des Zuschlags erstellt und anschließend weitgehend vernachlässigt wird. Die während der Vorbereitungsphase getroffenen Annahmen müssen auch dann noch Bestand haben, wenn das Team in die Ausführungsphase übergeht.

Die Übergabe als Übergang gestalten, nicht als Neuanfang.

Das gleiche Prinzip gilt für den Wissenstransfer. Ein Vertriebsteam konzentriert sich naturgemäß auf Preise, Pakete und darauf, wo die Gewinnspanne liegt oder wo kommerzieller Druck herrscht. Ein Projektmanager, der die Leitung übernimmt, Für diese Aufgabe werden diese Informationen benötigt, doch es bedarf zudem weiterer Hintergrundinformationen, wie zum Beispiel: „Was sind die wesentlichen Risiken? Welche Verpflichtungen wurden im Rahmen der Ausschreibung eingegangen? Welche Interessengruppen erfordern besondere Aufmerksamkeit? Welche schwierigen Gespräche gab es? Wo könnte das Programm unter Druck geraten?“

Eine auf die Umsetzung ausgerichtete Perspektive hilft dabei, die Fragen vorauszusehen, die der Projektleiter voraussichtlich stellen wird, und stellt sicher, dass die Antworten vor der Verantwortungsübergabe erfasst werden – wodurch die Lücke zwischen der Vorbereitungsphase und der Bauphase überbrückt und das während der Ausschreibung gewonnene Wissen in Informationen umgewandelt wird, die das Umsetzungsteam nutzen kann.

Diese Einbindung endet nicht zwangsläufig an dem Tag, an dem ein Auftrag vergeben wird. Bei komplexeren Projekten kann diese Rolle weiterhin den Übergang begleiten, während das Ausführungsteam die Verantwortung übernimmt, und so dazu beitragen, das während der Vorbereitungsphase erworbene Wissen und die aufgebauten Beziehungen zu bewahren. Natürlich ersetzt dies nicht den Projektleiter gegenüber dem Auftraggeber – die Person, die die Ausführung leiten wird, muss dennoch früh genug in die Beziehung eingebunden werden, um dem Auftraggeber Vertrauen in die Kontinuität von der Ausschreibung bis zur Bauphase zu vermitteln. Das Ziel ist daher kein abrupter Wechsel von einem Team zum anderen, sondern eine schrittweise Übergabe der Verantwortung.

Den Gesamtüberblick über die Lieferkette gewinnen.

Die Arbeit an mehreren Projekten gleichzeitig verschafft dem Vorbereitungsteam zudem einen umfassenderen Überblick über die Lieferkette – einschließlich der Frage, welche Subunternehmer für welche Arten von Arbeiten zuständig sind, wo Partner besonders gute Leistungen erbracht haben und wo Beziehungen, die im Rahmen eines Projekts aufgebaut wurden, einem anderen Projekt zugutekommen könnten. Diese umfassendere Perspektive ist besonders wertvoll bei einem vielfältigen Projektportfolio aus Büro-, Einzelhandels- und anderen gewerblichen Innenausbauprojekten, bei denen sich die erforderlichen Kompetenzen und Kapazitäten von Projekt zu Projekt unterscheiden können.

Zudem verleiht dies der Beschaffung eine menschliche Komponente, denn bei einem erfolgreichen Lieferkettenmanagement geht es nicht lediglich darum, Anfragen zu versenden und auf Preisangebote zu warten, sondern es erfordert den Austausch, den Aufbau von Beziehungen sowie das Verständnis dafür, bei welchen Partnern sowohl die Fähigkeit als auch die Bereitschaft vorhanden sind, ein Projekt zu unterstützen.

Die Lieferung beginnt bereits vor Baubeginn.

Für Agilité spiegelt dieser Ansatz ein übergeordnetes Prinzip wider: Die Vorbereitungsphase und die Bauphase sollten nicht als zwei getrennte Welten betrachtet werden. Ein wettbewerbsfähiger Preis ist nach wie vor unerlässlich, ebenso wie ein überzeugendes Angebot – doch beides hat nur wenig Wert, wenn der im Rahmen der Ausschreibung beschriebene Ansatz nicht erfolgreich auf die Baustelle übertragen werden kann.